Sammanträdesteknik och konsensus1

---

Inledning

• små (<6-8 personer)
• långvariga (lär känna varandras personlighet, erfarenhet byggs upp o s v)
• målinriktade (privata konflikter och detaljfrågor får därmed inte för stor betydelse i föhållande till målsättningen)
• sammarbetsinriktade

Konsensus används för att:

• respektera minoriteter
• utöka och förbättra demokratin
• få fram kvalitativt bättre beslut
• öka delaktigheten
• mål och medel skall stämma överens (processen är lika viktig som målet man strävar efter)

Förslagsrunda. Då redovisas förslag och synpunkter. När man är överens om vad som ska diskuteras får var och en ge sina förslag. Diskussionen börjar inte förrän alla fått ge sina synpunkter. Utan denna runda så brukar istället den som först yttrar sig styra en stor del av diskussionen. Efter ett tag föreslår någon annan ett tilläggsförslag. Då diskuteras detta en stund. Och så fortsätter diskussionen tills alla förslag och tillägg har lagts fram. Om inte förslagsrundan slarvas igenom så finns istället alla förslag och invändningar med från början. Detta ger en mer övergripande och intressantare diskussion som dessutom spar onödig tid. Under förslagsrundan kan man med fördel avge kontroversiella förslag även om man själv inte tror på förslaget. Det gör att fler aspekter på problemet blir belysta. En variant är att istället för förslagsrunda göra en idéstorm.²

Fri diskussion. Efter rundan är det fri diskussion. Om rundan fungerat bra räcker det med att diskutera och sammanjämka till synes oförenliga och kontroversiella förslag. Här är det viktigt att ta den tid som behövs för att diskutera igenom förslagen och räta ut eventuella frågetecken och missförstånd.

Underlättaren sammanfattar diskussionen i ett förslag. När den fria diskussionen är klar sammanfattar underlättaren diskussionen till ett förslag. Om denne inte kan göra detta ber den någon annan ge ett sammanfattande förslag. Detta förslag prövas sedan i en runda. Då har man möjlighet att ge motförslag eller tilläggsförslag. När dessa diskuterats i hela gruppen ger underlättaren ett nytt förslag som prövas i en ny runda.

Förslaget prövas sedan under en beslutsrunda. Idealet är självklart att alla tycker förslaget är det bästa. Men ibland kan några redovisa att de är oense men inte vill hindra gruppen. Då är det viktigt att deras reservation skrivs in i protokollet. Ytterligare en möjlighet för de som inte vill blockera ett förslag är att inte delta i ett beslut. Detta kallas att ställa sig åt sidan. Detta skrivs också in i protokollet.
När någon har starka skäl att anse att gruppen inte ska ta ett visst beslut har denne skyldighet att blockera förslaget.

Om förslaget blockeras ge ytterligare tid för diskussion eller bestäm en annan tid för att lösa problemet. Gruppen bör bestämma i förväg vad den ska göra ifall konsensus inte kan nås, sk fallbacks. Kväkarna tar inga beslut utan konsensus. Detta innebär för dem att gamla beslut kvarstår tills ny konsensus uppnås. Vissa grupper röstar, eventuellt med kvalificerad majoritet. En del grupper har låter deltagarna göra som de vill. Detta kräver förmodligen ett starkt förtroende för varandra.
Att dela gruppen är ett bra alternativ när deltagarna strävar åt olika håll. Men vi har alltför sällan mod att dela en gemenskap. Det upplevs som splittring. Om man delar en grupp i tid kan man istället hindra en mer smärtsam splittring längre fram.

När gruppen uppnått konsensus läs upp förslaget så som det är skrivet och fråga om förslaget är fullständigt eller om det behöver kompletteras.
Ett beslut ska vara nedskrivet och uppläst för att hindra missförstånd eller att de blir ofullständiga.

Vanligtvis består ett beslut av sex komponenter vilket motsvarar följande checklista:

1. Vilken handling ska genomföras?
2. Hur ska den utföras?
3. Vilka ska genomföra beslutet?
4. Vad behövs för att genomföra beslutet: information, material, stöd, etcetera?
5. När ska det vara gjort?
6. Hur kommer gruppen att veta att uppgiften är utförd?
   Man glömmer ofta av att bygga in denna sista automatiska kontroll i beslutet. Det gör att många bra idéer rinner ut i sanden.

Detaljerade förslag från flera av deltagarna kan spara mycket tid. För att detta ska vara möjligt är det nödvändigt att alla deltagarna får en dagordning med förklaringar i god tid före sammanträdet. Sammanträden är en dålig form för detaljerad planering. Däremot är de självklart bra för att diskutera och ta beslut om olika förslag. Vissa grupper tar ibland en kort paus i mötet för att en/några personer ska utarbeta ett detaljerat förslag. Detta fungerar ofta utmärkt och spar tid om det är okontroversiella frågor som kommer upp under mötet och behöver beslutas snabbt. Förutom ovanstående verktyg används många andra. Ett bra verktyg är om sekreteraren alltid skriver ner sammanfattningar på alla inlägg. Vanligtvis brukar annars bara beslut antecknas.

Tystnad är ett gammalt verktyg för beslut som ofta glöms bort nuförtiden. Om vi har en kort stund med mellan varje talare kan vi koncentrera oss ordentligt på den som talar utan att samtidigt behöva tänka ut vad man själv ska säga. Tystnaden ger oss även en stund att fundera efter att någon yttrat sig. På så sätt bygger nya inlägg vidare på tidigare reflektioner, liknande Sokrates dialektiska samtalssätt. Så är ju inte fallet när man har färdiga ståndpunkter och ordet bollas fram och tillbaka tills en sida har vunnit. Man kan också använda några sekunders tystnad mellan varje talare för att undvika att någon annan bryter in så fort man tar ett djupare andetag eller kommer av sig.

Underlättare. Ordföranderollen har fått mycket kritik. Den är både en källa till snedfördelning av makten och svår att klara av. Det är nästan omöjligt att finna en ordförande som klarar av att uppfylla hela sitt ansvar.

För att få en högre och jämnare kvalitet på sammanträdena har man inom flera progressiva rörelser i USA och i Europa ändrat ordförandefunktionen och delat upp den på tre och ibland till och med fyra personer. För att inte blanda samman rollerna med den traditionella ordföranden använder man dessutom andra namn: underlättare, stämningsunderlättare, processunderlättare och tidsunderlättare. (se nedan)

Underlättaren ska leda sammanträdet, se till att alla får ordet och styra diskussionen så att den inte svävar ut och lämnar ämnet. Denne försöker underlätta diskussionerna så att dessa utvecklas konstruktivt. Ofta får underlättaren avbryta samtalet för att någon upprepar sig eller råkar avbryta en runda som pågår. Om beslut ska tas kan underlättaren hjälpa diskussionen framåt genom att med jämna mellanrum sammanfatta de förslag som ges.

Stämningsunderlättaren lyfter fram gömda och underliggande konflikter, medlar och underlättar för tysta eller svaga minoriteter att göra sig hörda. En vanlig uppgift är att avbryta för en paus när diskussionen går på tomgång. En van stämningsunderlättare artikulerar även saker som pågår under sammanträdets yta utan att deltagarna är medvetna om det. Något som ofta sker är att män diskuterar med varandra och eventuellt söker stöd hos kvinnorna. Genom att vara observant på deltagarnas ögonkontakt kan en stämningsunderlättare se om några är "running the show" medan andra lämnas utanför.

Processunderlättare kan det behövas en vid svårare sammanträden i större grupper. Denne kompletterar stämningsunderlättaren och tar över de funktioner som rör hur demokratin fungerar. Exempel på förslag som berör processen är behov av att dela in sig i mindre grupper, låta en kommitté bearbeta ofullständiga förslag eller helt enkelt påpeka att gruppen inte har rätt att ta beslut i en viss fråga förrän alla är samlade. Självklart kan även andra deltagare ge förslag på hur problem med processen ska rättas till. En praxis som används i stora grupper är att de som har synpunkter på mötesformen räcker upp båda händerna för att gå före de andra på talarlistan. Detta motsvarar ordningsfråga i traditionell sammanträdesteknik.

Tidsunderlättaren är ansvarig för att tidsmarginalerna hålls och att sammanträdet slutar när det är bestämt. Det finns en förutsättning för att en tidsunderlättare ska klara den utsatta tiden. Varje punkt på dagordningen måste få egna tidsmarginaler. Dessa fastställs i början av ett sammanträde. Sedan skrivs de upp bredvid punkterna på dagordningen så alla kan se dem. Tidsunderlättaren säger sedan till några minuter innan tiden är ute så att punkten avslutas på utsatt tid. Om tidsmarginalerna inte håller kan man besluta om att bordlägga en eller flera punkter till ett senare sammanträde, eller förlänga sammanträdet med den tid som behövs. Skillnaden gentemot ett traditionellt sammanträde är att prioriteringen blir medveten. Istället för att de sista frågorna automatiskt skulle få mindre och mindre tid väljer vi snabbt en ny tidsmarginal. Detta gör att vi har ordentligt med tid för att diskutera de sista frågorna.

Utvärdering. Under en utvärdering får var och en i tur och ordning nämna problem som; tidspress, otillräckligt med pauser, om alla fick yttra sig eller om deltagarna avbröt varandra. Viktigast är att ta upp vad som kan förbättras till nästa möte. Utvärderingen ger oss en medvetenhet om hur vi själva fungerar och upplevs av andra på mötet. Det ger oss en chans att hela tiden bli bättre på beslutsprocesser; och andra mötesformer. Allt för många beslutsgrupper glömmer bort att lägga in punkten Utvärdering på dagordningen. Följden, om vi aldrig utvärderar våra möten, blir att vi inte lär oss något av våra misstag och således kommer att upprepa dessa gång efter gång. Mötena blir långa, segslitna, tråkiga; demokratin urholkas när de "starkare" individerna i gruppen börjar dominera mötet; viktiga saker glöms bort; alla kommer inte till tals och många bra idéer går förlorade osv.

Många grupper tycks tro att det räcker med att välja dessa underlättar funktioner så kommer allt bli frid och fröjd. Men efterhand börjar kaos breda ut sig. En vanlig svårighet när en grupp börjar med underlättare är att vi inte är vana vid hårt strukturerade sammanträden. Vi vågar alltför sällan styra mötet. Ett väl strukturerat möte där alla är införstådda i vad som avhandlas och hur mötesstrukturerna ser ut kan nå oanad effektivitet om alla deltagare tänkt till lite innan mötet börjar.

Om gruppen roterar de olika rollerna så får alla erfarenhet av de olika funktionerna på samma gång som man undviker en ny hierarki. Gruppen får heller inga svårigheter att fortsätta sitt arbete om någon person lämnar gruppen vilket är allt för vanligt i grupper där endast en eller ett fåtal är införstådda i hur olika "nyckelpositioner" fungerar.

Olika grader av avvikande mening3

1. Jag har en avvikande mening men accepterar beslutet och tänker delta i genomförandet.
2. Jag hart en avvikande mening men accepterar beslutet och tänker inte delta i genomförandet.
3. Jag är principiellt mot beslutet och lägger in en blockering.
4. Jag är principiellt mot blockeringen och blockerar blockeringen. Ett enklare sätt att uttrycka detta är öppen konflikt.
5. Jag är principiellt mot beslutet och lämnar gruppen.

Den tredje graden av avvikande mening innebär att gruppen inte kan agera vidare annat än utifrån de fallbacks gruppen enats om (se blockering under konsensus ovan).

Vid den fjärde graden av avvikande mening krävs det att någon person känner så starkt för förslaget att denne väljer att driva frågan vidare trots blockeringen. En blockering stoppar förslaget och en blockering mot blockeringen innebär då en konflikt. Då innebär det att gruppen måste fortsätta diskussionen innan man kan gå vidare i eller lämna den frågan. När gruppen börjar att bearbeta konflikten kommer den sannolikt att finna att beslutsunderlaget inte har varit fullständigt, all information inte har varit redovisad, eller så har gruppen tagit för liten hänsyn till individernas behov. Allt som oftast löses knutarna i konflikten upp när gruppen avsätter tid till att bearbeta den på rätt sätt. Sedan är ett beslut i enighet inte långt borta. Det är inte alltid nödvändigt att börja diskutera konflikten omedelbart utan tid kan avsättas någon annan dag. Ibland räcker det med att "sova på saken" för att man ska se det hela ur ett annat ljus.

Den femte gradens avvikande mening kan se ut som om gruppen offrar någon för sakens skull. Det händer också att så sker när processen inte är tillräckligt bra för att åskådliggöra hela problemet. Om t ex processen fram till beslut forceras eller att underliggande konflikter inte lyfts upp på ytan. Men, det kan också vara så att gruppen i konflikthanteringen kommer fram till att någon/några i gruppen har så pass avvikande åsikter att gruppen mår bäst av att splittras. Då kan det bildas två eller flera separata grupper som på var sitt håll är bra på det de vill göra. Två små fungerande grupper är bättre än en stor grupp som inte kan enas om någonting.

Stora grupper4

När diskussionen förs i en storgrupp kommer ofta endast ett fåtal individer till tals, eller så diskuteras endast en mindre del av frågan. Detta medför att många åsikter och aspekter om ämnet blir förbigångna och går förlorade. Resultatet av diskussionen blir inte tillräckligt bra för att tillfredsställa alla berörda individer. Tyvärr finns tidsfaktorn som ett spöke i alla grupprocesser och ger människor obehag av stress. Det är därför viktigt att processen utformas på ett sätt som ger bästa möjliga utbyte för alla av mötet på den tid som man finner lämpligt att avsätta för mötet.

Att åsikterna går förlorade är inte så konstigt med tanke på hur individer fungerar i stora grupper. En stor grupp utgör sällan en trygg miljö för samtliga närvarande individer. Åtminstone inte en tillräckligt trygg miljö att alla utan tvekan väljer att säga sin mening när de har något på hjärtat. Den som väljer att göra sin röst hörd riskerar hela tiden att bli utsatt för mothugg från de andra närvarande. Om det då kommer mothugg från flera olika håll samtidigt så får den utsatte svårt att värja sig och kan uppleva det som om hela den övriga gruppen också är ute efter att "slakta" det som han/hon sa. Om den utsatte i det fallet inte får uttalat stöd från någon annan blir enkla vägen till trygghet att vika undan i en tyst reträtt.

För att göra sig hörd i en storgrupp måste man också höja rösten över normal samtalsnivå. Detta kan undermedvetet hos de som lyssnar uppfattas som ett tecken på ilska, speciellt om diskussionen blir hetsig. Tänk då hur en lyssnare i mitten ska uppfatta en ordväxling från utkanterna som sker tvärs över hela gruppen. När någon upplever att två personer skäller på varandra så händer det mer ofta än sällan att denne undviker att blanda sig i för att själv inte bli utsatt.

Ytterligare ett problem vid storgruppsdiskussioner är att när diskussionen hela tiden skrider framåt och förändras så väljer många när de har tänkt att reagera på ett inlägg att inte göra det p g a att det inte längre tycks vara aktuellt i diskussionen. Det finns en rädsla för att "visa sig dum" och att man inte fattat om man vill återgå till något som diskuterades för fem minuter sedan. Detta är och förblir ett ofta återkommande problem eftersom det är många närvarande i storgrupper och talar listan (om någon sådan finns) ofta blir lång.

De problem som beskrivs ovan, samt många andra, som finns med stora grupper kan ses även i små grupper. Men då ansvarigheten, för processen och det psykiska våld som uppstår i gruppsammanhang, är tydligare i små grupper än i stora så mildras problemen radikalt i den lilla gruppen då det är lättare att peka på problemen och göra något åt dem redan när de uppstår.

Akvarieform 5

Första steget blir sedan att se till så att samtliga får tillgång till all information som behövs som beslutsunderlag. Därefter diskuterar varje grupp för sig igenom problemet och avger förslag på tänkbara lösningar. När grupperna inom sig har nått konsensus om hur de vill lösa problemet utser de varsin representant som träffas i en sk representantgrupp. Representantgruppen diskuterar sedan igenom gruppernas olika förslag och utarbetar ett eget förslag till lösning. Sedan går representanterna tillbaka till sina respektive grupper för att där se om det finns några invändningar mot förslaget. Om grupperna accepterar förslaget utan ändringar och tillägg så träffas representantgruppen ytterligare en gång för att bekräfta beslutet. Om det finns invändningar mot förslaget träffas representantgruppen för att göra om processen med diskussion för att utarbeta ett nytt förslag osv.

Hela diskussionen som förs i representantgruppen ska vara offentlig, s a s live, för alla de övriga grupperna så att dessa får en helhetsbild av vad som avhandlats och större förståelse för varför just det förslaget tagits fram. Därav namnet, Akvarieform, alla kan se och höra vad som pågår.

Ett vanligt problem vid akvariebeslut är att representanterna "censurerar" sig själva och inte är tillräckligt öppna för nya infall. De begränsar sig inom ett upplevt mandat från den egna gruppen att driva "sina egna" förslag. Tvärtom skall de vara öppna för nya förslag och kan också avge egna nya förslag, även om det innebär att förslagen går stick i stäv med gruppens ursprungsförslag. Detta säkrar att processen går framåt, en större del av problemet blir belyst och förslagen blir bättre och bättre tills de är tillräckligt bra för att ena alla berörda.